代表取締役社長
大橋 輝臣
1987年慶応義塾大学卒業、共同印刷入社。経理部 財務課長、経営企画本部 総合企画部長、ビジネスメディア（現セキュアサービス）事業部長、情報セキュリティ事業本部長などを経て2023年取締役常務執行役員、24年取締役副社長執行役員。25年4月から現職。
時代の大きな転換点に立つ今、激しく変化する社会のなかで、
TOMOWELはどのような未来を描き、どんな価値を創造していくのか。
刷新された理念体系と長期戦略をもとに、これからの10年を見据えた挑戦が始まっています。
今回は、二人の役員が現状の課題や手応え、そして未来への使命と希望を語り合いながら、
「共にある未来」へのビジョンを紐解いていきます。
PROFILE
筆頭独立社外取締役
髙岡 美佳
2015年、当社社外取締役に就任。2021年、当社筆頭独立社外取締役に就任。立教大学経営学部教授、SGホールディングス株式会社社外取締役、株式会社ニップン社外取締役。
スペシャル対談〜第2部〜
01マテリアリティ特定の背景と意義
経営理念に、確かな実効力を
- 大橋：
- 経営理念の刷新は、単なる言葉の見直しではなく、組織のあり方や未来の姿を再定義する取り組みでした。そのなかで、理念を「掲げる」だけではなく、「実行に移す」ための具体的な道筋が必要であると強く感じました。そこで鍵となるのが、マテリアリティ、すなわち私たちが中長期的に特に重要と考える経営課題の明確化です。
当グループは、これまで社会的な意義や役割を意識しつつも、経営全体としての重点の置き方にやや曖昧な部分があったかもしれません。そこで今回、経営理念の実現に向けて取り組むべき3つのマテリアリティ※を設定し、全社的にその実行を推進していく枠組みを整えました。新たなマテリアリティは、「イノベーションを通じた社会課題解決への貢献」「事業成長の原動力となる人材戦略」「経営戦略と連動したリスクマネジメント」です。 - 髙岡：
- 企業の経営理念を分析していますが、理念をどう“日常”や“行動”に落とし込むかが、実効力に直結すると感じています。
共同印刷はこれまでも一定のマテリアリティ分析を行っていますが、その当時は経営理念との整合性が薄く、ややちぐはぐな印象になっていました。本来であれば「経営理念 →マテリアリティ →長期戦略」の順に一本の軸が通っているべきですが、経営理念自体が長く変わっていなかったため、環境変化に対応できておらず、課題の選定や優先順位づけが曖昧になってしまったと感じています。
今回、大橋さんが社長に就任したタイミングで、経営理念とマテリアリティを同時に刷新したことには、非常に大きな意味があります。社内外に向けて「この理念に基づき、この課題に重点的に取り組む」と一貫性をもって示せる体制が整いました。経営理念がトップダウンで語られ、経営理念と戦略や施策、そして社員一人ひとりの行動がしっかり接続されている。こうした“つながりのある全体像”が提示できたことは、まさに経営におけるブレイクスルーだと感じています。これを機に、企業活動そのものが大きく進化していくことを期待しています。 - ※マテリアリティ（重要課題）：経営理念や長期ビジョンで示しためざす社会の実現と当グループの持続的な成長を両立するために、優先して取り組むべき課題
第1部では経営理念とその刷新についてお話しいただきました。第2部では、経営理念と長期戦略のつながりを伺っていきます。まず、今回新たに3つのマテリアリティを特定された背景には、どのような課題意識があったのでしょうか。
023つのマテリアリティの
具体的な意味と取り組み
事業の壁を越えていく、
その鍵が経営理念
- 大橋：
- 単なる製品やサービスの提供にとどまらず、社会が抱える課題に対して積極的に価値を提供していくことが、これからの企業に求められる役割だと考えています。
印刷という従来の枠組みを超えて、生活や文化、情報を支える多様な事業を展開してきた当グループだからこそ、技術と創意を結集して新たなソリューションを生み出すポテンシャルがあります。例えば、環境に配慮したパッケージの開発や、自治体や企業との連携による地域活性化の支援、情報のユニバーサルデザインへの取り組みなど、多様なニーズに応える取り組みを進めています。
また、社会課題の解決に向けては、部門横断の視点で複数の知見を融合させることが鍵となります。そのためには、日々の業務のなかで「なぜこの仕事をしているのか」「社会にどう貢献できるのか」を常に問い直し、アイデアを形にしていく企業文化の醸成が求められます。こうした地道な積み重ねがイノベーションを生み出し、価値創出につながると信じています。 - 髙岡：
- まさに経営理念と戦略が重なる部分ですね。イノベーションというテーマにおいても、社内の「創意」を刺激する取り組みが重要です。例えば共同印刷では、2022年から毎年社内でビジネスコンテストを開催していますが、これは社員一人ひとりのなかにある“アイデア”や“ネタ”を「創意」として育て、カタチにする機会を提供する取り組みです。社員のなかにはアイデアを発信する場を持っていない人も多く、そうした方の「創意」が表に出ることで、組織全体がイノベーションに向かって活性化していくと感じます。
今後はさらに、社外のベンチャー企業との共創や、外部との連携を取り入れたオープンイノベーションへと進化する可能性もあると考えています。新たな発想は、異なる価値観が多く集まり互いに刺激し合う環境のなかでこそ、生まれるものでしょう。多様性とイノベーションは密接に関係しているからこそ、「共にある未来」の実現には、“共創”の姿勢が不可欠なのです。 - 大橋：
- 人材こそが競争力の源泉という思いを持っています。人が挑戦し、動かなければ会社は変わりません。私たちの事業は、いわゆる“モノづくり”と“コトづくり”の両面を持っています。だからこそ、社員一人ひとりの「創意」と「熱意」が不可欠なのです。
そのため、当グループでは人材育成の制度改革や、リスキリングを含む学びの機会の提供、職場環境の整備などに力を入れています。年齢、性別、経験に関係なく、「創意」や「熱意」のある人を見つけ、サポートし、それぞれが持つ強みを生かしてチャレンジできる風土を育てたい。誰もが自分の仕事に誇りを持ち、主体的に働く組織をめざして、人材戦略をより実効性のあるものへと進化させていく考えです。 - 髙岡：
- 経営理念の実現主体として社員にフォーカスを当てるというのは、非常に力強いアプローチですね。「人材戦略」は非常に重要だと考えています。人材育成のあり方を、単に「育てる」という一方向の関係ではなく、会社が社員に期待をかけ、その期待に応えようとする社員が「熱意」を持って挑戦していくという、ダイナミックな動きにしていくことが重要です。そうした「熱意」が組織全体に波及し、次世代のリーダーシップを自然に形成していく流れを生むこと。それが、経営理念で掲げる「熱意」を現場で体現していく姿ではないでしょうか。
このように、人材を起点とした企業変革を可能にするには、戦略・施策と密接に連携した育成プランの整備と運用が不可欠です。今回の経営理念刷新とマテリアリティの明確化によって、その基盤が整ったことは、共同印刷にとって非常に大きな転換点だと思います。 - 大橋：
- おっしゃる通りですね。人材育成とひとえに言っても、それは単なる研修や制度の整備ではなく、事業継承・継続、そして持続的な発展や成長に直接結びつくものであるべきだと考えます。だからこそ、私が一番危惧しているのは“属人化”です。
この人でなければできない──というのは、組織運営としては非常にリスクが高い。属人化が進むほど、その人が抜けたときに業務が立ち行かなくなる可能性が高くなります。そのため、常に人材を循環させて、業務が属人化しない仕組みをつくる必要があると考えています。 - 大橋：
- リスクマネジメントは一見すると、ほかのマテリアリティと比べて地味に映るかもしれません。しかし、変化が激しく不確実性の高い時代において、持続的に成長するためにはリスクを適切に捉え、予防し、むしろチャンスに変えていくことが極めて重要です。情報セキュリティやサプライチェーンの安定、コンプライアンス対応など、経営基盤の強化に直結する領域でもあります。そのためにも、経営戦略と連動した土台としてのリスクマネジメントを重視しています。
また、ESG（環境・社会・ガバナンス）の視点においても、リスクマネジメントは企業の信頼性を担保する鍵となります。単に守りに徹するのではなく、将来を見据えた攻めのリスク対応へと進化させ、変化を先取りしながら前進する企業でありたいと考えています。
では、3つのマテリアリティについて、一つずつ詳しくお話しいただけますか。まずは「イノベーションを通じた社会課題解決への貢献」について。
次の「人材戦略」は、大橋さんが特に重視していると伺っています。
最後の「リスクマネジメント」についてはいかがでしょうか。
0310年後を見据えた変革と
未来へのメッセージ
スピード×挑戦。
まずは動き始めることから変革は始まる
- 大橋：
- 一つは、「行動の意味づけ」が生まれることです。社員一人ひとりが経営理念や長期ビジョンを行動指針とし、長期戦略で掲げた事業ポートフォリオ変革を成し遂げ、具体的な数値目標の達成をめざして邁進してくれると信じています。
今回、モチベーションとアクションとゴールを一つのつながりとして明確に表すことができました。社員が自分の仕事を単なる業務ではなく、「理念の実現につながる一歩」として捉えられるようになれば、そこに意義と推進力が生まれます。
今回の経営理念刷新を通じて、全社が一体となって挑戦に向かっていく、そんな企業風土が実現することを期待しています。経営理念や戦略は会社としての姿勢を示すだけでなく、社員一人ひとりの納得感があって初めて力を発揮します。意識改革を地道に広げることで、経営理念を「掲げるもの」から「行動の起点」へと進化させていきたいですね。 - 大橋：
- 一言で言えば「スピード」と「挑戦」です。特に成長の柱と据えている生活・産業資材分野の初動が重要です。その動きの中心に立つべきは、現在の中間層の人材。彼らが動き、責任を持つ経験を積むことができれば、10年後に経営を担う立場になれるはずです。ですから、今こそ思い切った行動と投資が必要だと考えています。
- 髙岡：
- 同感です。過去に、取締役会で「２年遅れて黒字化達成」といった報告を受けたことがあります。それは単純な遅れではありません。2年前の100万円と今の100万円は価値が違う。複利の概念では、「遅れて達成」ではなく「利益獲得の機会逸失」になりますから。
- 大橋：
- だからこそ今の中期経営計画は、「10年後に向けた初動期間」と位置付けています。ルーティン業務とは別に、新たな意識で、新しい価値を生み出すための投資、人材配置を徹底的に考えるべきだと。今すぐに実現できないことに焦りを感じますが、今回の理念刷新とマテリアリティの明確化をきっかけに、社員一人ひとりと組織全体の変化を大いに期待しています。「創意」と「熱意」を大切に、常に挑戦し、困難を越えていける組織であり続けるために、「共にある未来」に向けて、これからが本番です。
- 髙岡：
- 刷新された理念体系が“未来へ導く羅針盤”であると同時に、“一人ひとりの行動を喚起させる旗印”にもなることが、今日のお話でよくわかりました。社会全体が大きく変わるなかで、企業に求められる役割も進化しています。共同印刷がその先頭を走る存在になれるよう、私も取締役として引き続き伴走していきたいと思います。
経営理念と戦略が結びつくことで、現場にはどのような変化が期待されますか。
10年後の事業ポートフォリオ変革を見据えて、最も重要なことは何でしょうか。
